Unique Greatness: 남다른 방식으로 탁월함에 結局 도달하는 것
지난 1화에서는 넥스트챕터가 왜 ‘원칙’을 먼저 만들었고, 어떻게 Leadership Principles (LP)를 정립하게 되었는지 그 배경과 철학을 들여다보았습니다. 공동창업자인 Jay와 Joshua는 보편적인 기업 가치나 문화 보다는 넥스트챕터만의 뚜렷한 색깔을 담은 원칙을 세우고자 했으며, 그 핵심 가치가 비즈니스 모델에 전략적으로 기여해야 한다고 강조했습니다.
2화에서는 두 공동창업자와 LP를 구성하는 네 가지 핵심 요소 중 첫 번째 Pillar인 Unique Greatness(남다른 위대함)에 대해 좀 더 깊은 대화를 나누어 보았습니다. 단순한 성과나 탁월함을 넘어, ‘남다른 방식으로 탁월함에 결국 도달하는 것’을 추구하고자 하는 철학과, 내적 동기, 성장 마인드셋, 10x Thinking, Fail Fast & Learn의 세부 원칙으로 완성되는 순환구조를 어떻게 설계하고 있는지 들어봤습니다.
지난번 인터뷰에서 소개했던 4개의 Pillar중 오늘은 Unique Greatness(남다른 위대함)에 대해 좀 더 이야기 해보겠습니다.넥스트챕터만의 ‘남다른 위대함’은 일반적인 ‘탁월함’의 개념과 어떤 차이가 있을까요?
Jay: Unique Greatness은 단순히 ‘탁월한 성과를 내는 것’을 의미하는 건 아니에요. 지금 당장의 성과나 결과를 강조하는 개념으로 보기 보다는 오히려 ‘추구’에 무게중심이 있다고 볼 수 있는데, 탁월함 자체를 하나의 지향점으로 삼고, 끊임없이 도달하려는 노력을 뜻합니다. 지금 서 있는 위치에서 앞으로 얼마나 더 높이, 더 멀리 도달할 수 있는지를 스스로에게 묻는 기준이라고 할 수 있습니다.
Joshua: 이 과정에서 중요한 요소가 바로 스스로 높은 기준을 세우고 이를 달성하려는 내적 동기(Intrinsic Motivation)죠. 외부의 보상보다 자기 안에서 비롯되는 동력이야말로 진짜 탁월함을 만들어낼 수 있는 요소입니다. 동시에, 설령 당장은 도달하기 어려운 목표처럼 보여도 결국 가능하다고 믿는 성장 마인드셋(Growth Mindset)이 필요하고, 여기에 Fail Fast & Learn이라는 실행 원칙이 더해져 빠르게 가설을 검증하고 학습하며 성장 속도를 높일 수 있어요. 마지막으로, 기존 방식에서 ‘10% 개선’에서 멈추지 않고 ‘판’을 새롭게 짜는 10x Thinking은 저희만의 차별적인 임팩트를 가능하게 합니다.
결국 이 모든 원칙들은 ‘남다른 위대함’을 추구하기 위한 여정의 일부라고 생각해요. 지금 무엇을 해낼 수 있느냐 보다 더 중요한 질문은 “얼마나 해내고 싶은가?”, “앞으로 어떤 사람이 될 수 있는가?”, 그리고 “그 목표를 위해 얼마나 집요하게 노력하는가?”입니다. 저희 창업자들 역시 매일 이 질문을 스스로에게 던지며 하루하루를 임하고 있습니다.
말씀을 듣다 보니, 이 ‘여정’의 출발점은 내적 동기라는 생각이 들어요. 여기서부터 차근차근 짚어보면 좋겠습니다. 내적 동기라는 개념은 보통 개인의 심리학적 특성에 해당하는 개념인데요. 넥스트챕터는 이걸 조직 차원의 원칙으로 끌어올려놓고 있습니다. 개인의 자발성을 전사적인 기준으로 삼으신 이유가 궁금합니다.
Jay: 내적 동기는 조직과 구성원 간의 일반적인 관계에서 주어지거나 약속된 상벌이나 외부 보상이 아니라 재미와 성취감 같은 내적 요인에서 비롯되는 동력이죠. 쉽게 말해, “그냥, 더, 잘하고 싶다”라는 마음이요. 어떤 동료들과 함께 일을 하다 보면, 잘하고자 하는 순수한 열망이 그 사람의 말과 행동에서 강하게 느껴지는데요. 바로 그게 내적 동기라고 생각해요.
달리기로 예로 들면, 처음에는 건강을 위해 뛰거나 유행이라 시작하지만, 시간이 지나면서 기록을 단축하고 싶어지고, 더 긴 거리를 완주하고 싶어져요. 그럼 달리는 자세나 호흡법도 찾아보고 근력 운동을 병행하며 성장에 몰입하게 되죠. “그냥 더 잘 뛰고 싶다”는 마음에서 시작된 이런 과정이 바로 내적 동기의 대표적인 사례입니다.
Joshua: 과거에는 ‘회사는 자아를 실현하는 곳이 아니다’라는 전통적인 시각도 있었죠. 하지만 하루의 3분의 1 이상을 보내는 일터에서 내적 동기를 발휘할 수 있다는 것은 큰 축복이라고 생각해요. 일이 단순히 생계를 위한 수단에서 그치지 않고, 삶의 즐거움과 보람이 되고, 장기적으로는 직업적 자아실현으로 이어지기 때문입니다. 그래서 넥스트챕터에서는 채용 과정에서 내적 동기를 가진 인재를 선별하는 데 가장 큰 노력을 기울입니다. 동시에, 이미 내적 동기를 가진 넥스터들이 그 불꽃을 더 활활 태울 수 있도록 돕는 환경을 만들고 있어요.
Jay: 일본에서 가장 존경받는 창업자 중 한 사람인 이나모리 가즈오는 인재를 세 가지 유형으로 분류했어요. ‘자연성'(스스로 타오르는 사람), ‘가연성'(불을 붙여주면 타오르는 사람), ‘불연성'(어떤 환경에서도 타오르지 않는 사람)인데요. 내적 동기를 지닌 사람은 마치 스스로 타오르는 불꽃같이 쉽게 꺼지지 않고 오래 타오르는 사람이죠. 저희는 이런 ‘자연성 인재’를 찾고 있어요. ‘가연성 인재’들도 처음엔 외부 자극이 필요하더라도 과정 속에서 재미와 성취감을 발견해 결국 자발적으로 타오르는 자연성 인재로 성장할 수 있다고 믿습니다.
Joshua: 내적 동기를 핵심 원칙으로 세운 이유는 단순해요. 우리는 넥스터들이 누구보다 빠르게 성장하길 바라기 때문입니다. 내적 동기가 없다면 다른 모든 LP도 위태로워질 수 있습니다. 그래서 내적 동기는 한 사람 한 사람 각자의 성장동력임과 동시에, 넥스트챕터 성장의 출발점이라고 생각합니다.
두 분은 내적 동기를 이야기할 때 ‘스스로 높은 기준을 세우는 것’을 강조하시는데요. 왜 그 부분이 핵심이라고 보셨는지, 또 넥스트챕터에서는 그 기준을 어떻게 공유하고 계신지도 궁금합니다.
Joshua: 내적 동기가 강한 사람은 필연적으로 높은 기준을 갖고 있어요. 내적 동기란 결국 “더 잘하고 싶다”는 마음에서 출발하기 때문에, 어떤 기준을 세우느냐에 따라 내적 동기의 강도와 방향이 달라지는 거죠.
Jay: 달리기의 예를 다시 들어볼게요. 똑같이 달리기를 시작해도 어떤 사람은 풀코스를 3시간 이내에 완주(Sub 3)를 목표로 하고, 또 어떤 사람은 10km를 1시간 안에 뛰는 걸로 만족해 멈춰버릴 수 있습니다. 거기서부터 두 사람의 차이는 현재의 체력보다 ‘얼마나 높은 기준을 세웠는가’에 의해 달라집니다. 일도 마찬가지로, 스스로 이미 충분히 잘하고 있다고 여기는 사람보다 더 나아질 방법과 지향점을 찾는 사람의 내적 동기와 실행력은 다를 수밖에 없는거죠.
그래서 저희는 피드백 과정에서 “더 높은 기준을 가지세요”라는 말을 자주 합니다. 기준을 높게 세우는 순간 내적 동기가 한 단계 더 강하게 발현되니까요. 이런 과정 속에서 ‘가연성 인재’가 ‘자연성 인재’로 변하기도 하고, 더 크게 타오르기도 합니다. 크게 타오르는 불은 확산성도 크죠.
Joshua: 물론 변화의 속도와 폭은 사람마다 달라서, 지나치게 낮은 기준을 가진 인재를 억지로 변화시키려 무한한 리소스를 투입하는 것은 오히려 조직의 레버리지를 약화시킬 수 있습니다.
이 점은 인텔의 전설적인 CEO 앤디 그로브가 『High Output Management』에서 강조한 내용과도 일맥상통합니다. 그는 저성과자 보다는 고성과자 관리에 더 많은 자원을 투입해야 조직 성과의 총합이 커질 수 있는데, 대다수의 관리자들은 저성과자 관리에 지나치게 많은 시간을 쓰고 있다고 지적합니다. 마찬가지로 넥스트챕터도 내적 동기를 충분히 갖춘 인재에게 더 많은 기회를 주고, 그 불꽃이 더 크게 번질 수 있도록 돕는데 집중하고 있어요.
내적 동기는 본질적으로 개인 안에서 시작되지만, 팀이나 조직에도 영향을 줄 수 있잖아요. 실제로 그런 힘이 발휘되고 있다고 보시나요?
Jay: 내적 동기는 본질적으로 개인의 내면에서 출발하지만, 팀 안에서는 분명한 확산성을 보이죠. 실제로 우리 넥스터들과 일하다 보면 “조금만 더 해보면 더 잘할 수 있을 것 같아요”, “그냥 더 잘하고 싶어요”라는 말을 습관처럼 하는 분들이 있습니다. 이 말들은 강한 내적 동기에서 표현 되는거죠.
그리고 이런 태도를 옆에서 계속 접하는 동료들도 자연스럽게 자기 기준을 돌아보게 됩니다. “아, 내 기준이 낮았나?”, “나도 좀 더 잘해서 팀에 기여해야겠다”라는 생각을 하게 되죠. 이런 긍정적 긴장감이 조직의 성장을 촉발하는 힘이 됩니다.
Joshua: 물론 내적 동기를 강조한다고 해서, 보상 체계를 무시하자는 뜻은 아닙니다. 강한 내적 동기를 가진 사람은 더 빨리 성장하고, 더 높은 성과를 내기 마련입니다. 따라서 그에 맞는 보상이 뒤따르는 것은 당연합니다. 다만 보상 수령이 최종 목적이 되는 것이 아니라, 내적 동기가 원동력이 될 때 비로소 장기적인 성장과 성과가 이루어진다는 점이 더 중요해요.
넥스트챕터는 이를 위해 제도적으로도 LP 실천도를 평가 기준에 포함 시켰습니다. 단순히 숫자로 보이는 성과 만으로 평가하지 않고, 얼마나 강한 내적 동기를 발휘 했는가를 함께 평가합니다. 이는 곧 강한 내적 동기를 가진 넥스터가 더 큰 보상을 받을 수 있는 가능성으로 이어지며, 다시 내적 동기를 강화하는 선순환을 만듭니다.
성장 마인드셋도 마찬가지로, 개인적인 태도에 가깝다고 볼 수 있는데, 구성원 각자가 이 마인드셋을 어떻게 드러내야 한다고 보시는지, 또 조직 차원에서는 이를 어떻게 포착하고 함께 성장의 흐름으로 연결하고 계신지도 듣고 싶습니다.
Jay: 성장 마인드셋은 단순하게 말해 “결국에는 해낼 수 있다”는 믿음입니다. 개인 차원에서 보면 태도이지만, 스타트업이라는 조직 전체로 보면 생존의 조건이기도 해요. 왜냐하면 스타트업은 늘 자원이 부족하고, 지금 당장은 역량이 턱없이 모자른 상황이 대부분이니까요. 만약 이런 상황을 고정 마인드셋(Fixed Mindset)으로 바라본다면 “우리는 못한다”는 정해진 결론만 내리게 되고, 그럼 할 수 있는 일이 아무것도 없어요.
그런데, 시간이라는 축을 세워놓고 보면 이야기가 달라집니다. 오늘은 부족해도, 꾸준한 노력과 작은 성공들이 쌓이면 “결국” 해낼 수 있습니다. 이 “결국(結局)”이라는 단어가 성장 마인드셋의 핵심인데요, 예컨대 오늘 5km를 40분에 겨우 완주하는 사람이 내일 당장 풀코스를 3시간 미만(Sub 3)으로 달릴 수는 없습니다. 하지만 1~2년간 꾸준히 훈련한다면 가능할 수 있습니다. 믿음이 없다면 시작조차 하지 못하지만, 믿음은 시작점을 만들고, 그에 맞는 계획과 훈련이 이어지면 그 과정에서 역량이 쌓여 결과를 만들어내는거죠.
다만, 성장 마인드셋을 단순한 낙관주의와 혼동하는 건 경계해야해요. 현실을 외면한 근거 없는 희망은 오히려 위험합니다. 이 점을 잘 보여주는 사례가 ‘스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)’입니다. 베트남전 포로 수용소에서 살아남은 제임스 스톡데일 장군은 “이번 부활절엔 풀려날 거야, 추수감사절엔 나가겠지” 같은 근거 없는 희망에 의지한 낙관론자들은 대부분 무너졌다고 말했습니다. 반대로 “나는 반드시 살아서 나갈 수 있다”는 믿음을 갖는 동시에 “당분간은 여기서 고통스러운 시간을 견뎌야 한다”는 냉혹한 현실을 직시한 사람들이 혹독한 시간 속에서 살아남았습니다.
넥스트챕터가 LP를 통해 말하는 성장 마인드셋도 이와 같습니다. 오늘은 불가능해 보이는 목표라 해도, 결국은 해낼 수 있다는 믿음을 가지는 동시에, 지금 내가 부족한 점이 무엇인지 냉정하게 인정하고 매일 피나는 노력을 기울이는 것. 이것이 LP의 성장 마인드셋입니다.
실제로 넥스트챕터에서 성장 마인드셋 덕분에 큰 변화를 만들어냈던 경험이 있으신가요? ‘이건 정말 성장 마 인드셋 덕분이었다’라고 느끼셨던 순간이 궁금합니다.
Joshua: 사실 지금까지 넥스트챕터가 걸어온 모든 과정이 성장 마인드셋의 실천이었다고 생각해요. 넥스트챕터는 “다음 세대의 글로벌 소비재 브랜드 회사”라는 거대한 비전을 향해 조금씩 나아가고 있고, 또 아직 먼 길을 가야 하는 것이 사실입니다. 하지만 오늘 저희가 서 있는 바로 이 곳에 오기까지 필요했던 자원이나 역량도 무엇 하나 당연하게 주어진 것은 없었습니다.
브랜드를 인수하고 새로운 카테고리에 진출할 때마다 모든 것이 낯설었어요. 그러나 막연해 보이는 영역도 목표를 정하고 치열하게 움직이다 보면 어느새 그곳에 성큼 다가서 있는 자신을 발견합니다. 제품을 시장에 내고 고객의 반응을 보며 배우는 과정이 반복되면서 이해도가 쌓였고, 이것이 다음 도전, 그 다음 도전을 가능하게 한 거에요.
브랜드가 성장하면서도 새로운 문제들이 계속 나타났습니다. 연 매출 10억짜리 브랜드와 100억, 200억짜리 브랜드가 직면하는 과제는 속성이나 양상이 전혀 다르니까요. 만약 고정 마인드셋이었다면 “우리는 100억 브랜드를 운영해본 경험이 없으니 할 줄 모른다”라고 결론짓고 멈춰 섰겠죠. 그러나 “10억에서 100억까지 해냈으니, 100억에서 1,000억도 할 수 있다”라고 믿었습니다. 그리고, 그 믿음이 저희를 계속 앞으로 나아가게 만드는 원동력이에요.
성장하는 사업과 새로운 영역을 개척하는 일에는 성장 마인드셋이 필수입니다. 그런데 놀라운 건, 이 단순한 진리를 현실에서 적용하는 것이 생각보다 쉽지 않다는 거죠. “우린 A는 잘하지만 B는 못해”라는 말은 곧 고정 마인드셋의 표현입니다. 하지만 성장 마인드셋을 가지면, “지금은 못하지만, 역량을 채우면 된다. 그게 곧 기회다”라는 태도로 바뀝니다. 실제로 넥스트챕터가 여러 차례 새로운 영역을 열 수 있었던 이유도 바로 이 믿음 덕분이었습니다.
개인의 태도라고 할 수 있는 성장 마인드셋이 팀이나 조직 전체로 확산되는 과정도 흥미로운데요. 이게 어떻게 기업의 문화로 자리 잡을 수 있다고 보시나요?
Jay: 개인의 성장 마인드셋이 문화로 확산되는 구조의 핵심은, 모든 구성원이 “성장 과정 자체를 직접 경험하는 것”입니다. 한 사람이 “앞으로도 해낼 수 있다”는 믿음을 갖고 몰입하면, 그 태도가 팀에 전염되고 결국 조직 문화로 굳어집니다.
공동창업자 셋이 모여 넥스트챕터를 처음 시작했을 때, 작은 사무실에서 노트북 하나로 시작했기 때문에, 매 단계가 얼마나 극적이었는지 떠올리면 소름 돋게 느껴져요. 그런데 나중에 합류한 동료들은 현재 상태가 기준점이 되기 때문에 “이건 할 수 있지만, 저건 못한다”고 생각하기 쉽죠. 그래서 창업자로서 가장 중요하게 여기는 건, 모든 구성원이 회사가 성장하면서 역량과 자원을 확장해가는 과정을 직접 경험하게 하는 것입니다.
그런 경험이 쌓일수록 “앞으로도 우리는 해낼 수 있다”는 믿음이 팀 전체로 확산되고, 이것이 곧 성장 마인드셋이 문화로 자리 잡는 과정으로 강화되어 갈 수 있다고 생각합니다.
성장마인드셋에 대한 믿음이 있어야 다른 차원의 발상과 도전이 가능하겠네요. 다음으로 이야기 할 10x Thinking이 그런 점에서 넥스트챕터의 LP 중에서도 특히 이해하기도, 내재화하기도 까다로운 개념인데요, 그럼에도 불구하고, 10x Thinking을 LP로 삼게 된 이유는 무엇인가요?
Jay: 내적 동기나 성장 마인드셋이 항상 실천해야 할 절대선에 가까운 개념이라면, 10x Thinking은 ‘항상’ 적용할 수 있는 것은 아니죠. 그럼에도 불구하고, 어떤 순간에는 반드시 10x Thinking Mode로 전환해 과감한 발상을 실행해야 합니다.
10x Thinking은 기존의 방식을 조금 개선하는 10% Thinking과는 달리, 급진적 재설계를 의미합니다. 실무의 대부분은 10% Thinking에 의해 돌아가고, 작은 개선을 꾸준히 쌓아가는 것만으로도 상당한 성과를 얻을 수 있습니다. 그렇지만 10% Thinking이 잘 작동하고 있다는 전제 하에서, 어느 순간에는 반드시 판을 갈아엎는 10x Thinking이 필요한 시기가 찾아와요.
Joshua: 예를 들어 브랜드 운영에는 수많은 수작업(manual operations)이 따르는데, 넥스트챕터는 설립 초기부터 테크팀을 꾸려 인프라를 자체적으로 구축하고 많은 업무를 자동화했습니다. 최근에는 AI를 중심에 둔 인프라 로 한 단계 도약하고 있으며, 그 과정에서 각 부서가 자체적으로 Python을 활용한 자동화를 시도하기도 합니다. 프로그래밍 경험이 전혀 없던 동료가 AI 도움을 받아 자동화 스크립트를 작성한 사례도 있습니다. 2일 정도의 Work day가 소요될 업무가 2시간만에 종료될 수 있는 결과를 낸 사례도 나왔어요. 이런 사례들은 운영 효율화 차원을 넘어, 사고방식 자체가 “10배 더 빠르고 정교하게 일할 방법은 무엇인가?”로 전환된 대표적인 실천 사례이고, 이런 사례를 공유하다보니 많은 넥스터들이 사고의 한계를 더 확장시켜나가고 있다는 것도 느껴집니다.
물론, 모든 10x Thinking이 이렇게 명쾌하게 “더 빠르고 더 정확하다”로 귀결되는 것은 아닙니다. 새로운 접근은 종종 기존 방식에 비해 부족해 보이는 부분이나, 결정을 망설이게 하는 trade-off를 동반하기도 해요. 하지만 그럴수록 때로는 과감하게 움직여야 합니다. 실제로 우려했던 리스크가 큰 의미가 없다는 것이 밝혀지기도 하고, 시간이 지나면서 부족했던 부분을 개선할 수도 있으니까요. 10x Thinking은 완벽한 해답이 아니라, 불완전하더라도 새로운 길을 열어가는 용기에서 비롯됩니다.
Jay: 브랜드 전략 차원에서도 10x Thinking은 중요한 역할을 해요. 예컨대 특정 브랜드의 정체성을 재정의하고, 기존에는 전혀 시도하지 않았던 카테고리로 확장하는 건데요, 리스크가 큰 도전이지만, 성공할 경우 브랜드의 성장은 예측수준을 넘어 가속화되죠. “영속하는 브랜드”를 추구하는 조직에서 공격적 확장은 위험해 보일 수 있지만, 오히려 장기적으로 브랜드 가치를 강화할 수 있는 모험이기도 합니다.
10x Thinking이 강조된다고 해서 10% Thinking이 가치 없는 것은 결코 아닙니다. 근사한 10x 아이디어도 결국 10% Thinking이라는 끊임없는 개선 과정을 통해 다듬어지고 실행될 수 있기 때문이죠. 그래서 “기본 모드로는 10% Thinking에 몰입하되, 때때로 한 발 물러서서 10x Thinking을 시도할 수 있도록 리더와 조직이 환기해주는 것”이 LP로서 10x Thinking이 가져야 하는 중요한 역할이라고 보고 있습니다.
사례를 들어봐도 여전히 실행 난이도가 높아 보이는데요. 자칫하면 공허한 구호에 그칠 수도 있을 것 같습니다. 넥스트 챕터는 이 사고방식을 실제 실행 전략으로 어떻게 연결하고 계신가요?
Joshua:끊임없는 환기와 반복 학습이죠. 일전에 전사 All-hands 미팅에서 10x Thinking을 주제로 발표하면서, 10x Thinking의 개념을 설명하는 것에 더하여, 각자의 영역에서 어떻게 적용할 수 있는지를 구체적으로 공유했습니다. 그 후 실제로 더 많은 동료들이 “내 업무 영역에서 10x Thinking을 적용할 수 있는 지점이 어디일까?”를 고민하기 시작했습니다.
또한 분기별 팀 회고에서도 10x Thinking을 점검 항목으로 포함시켜 “다음 분기 계획 중에 10% 개선을 넘어 10배의 도약을 시도할 수 있는 부분이 어디일까?”를 질문하게 했어요. 이렇게 주기적으로 시선을 환기해주는 장치들이 있어야 10x Thinking이 단순한 구호가 아니라 실행 전략으로 이어질 수 있다고 믿습니다.
10x Thinking은 상상력뿐 아니라 조직 차원의 ‘문화적 용기’도 필요해 보입니다. 팀원들이 두려움을 버리고 동참하도록 만들기 위해 어떤 노력을 하고 계신지도 궁금합니다.
Joshua: 맞습니다. 10x Thinking의 가장 큰 장벽은 두려움이에요. 지금 당장의 성과나 안정된 방식에 안주하면, 급진적인 시도를 꺼리고 변화에 저항하게 됩니다. 이를 극복하기 위해 저희는 몇 가지 노력을 기울이고 있습니다.
첫째, 실패의 안전망을 보장하려 합니다. 10x Thinking은 본질적으로 실패 가능성이 높을 수 밖에 없어요. 따라서 실패 자체를 문제 삼는 것이 아니라, 그 과정에서 얻은 학습을 중요한 자산으로 인정합니다. “Fail Fast & Learn”이 LP에 함께 자리 잡은 이유도 바로 이 때문이죠.
둘째, 리더가 먼저 보여주는 것입니다. 창업자와 리더들이 직접 과감한 시도를 주도하고, 그 과정에서의 시행착오를 투명하게 공유합니다. 리더가 먼저 10x Thinking을 실천하면, 팀원들은 “이 조직에서는 과감한 시도가 장려되는구나”라는 인식을 갖게 됩니다.
셋째, 작은 성공 경험을 확산합니다. 조직 전체가 거대한 도전에 바로 뛰어들 수는 없죠. 대신, 부서 단위, 프로젝트 단위에서 작게나마 10x Thinking의 성공사례를 빠르게 공유합니다. 앞서 언급한 AI 자동화 도입 사례처럼, 성공 경험이 쌓이고 공유될 수록 두려움은 줄고 자신감과 기대감은 커집니다.
Jay: 결국 중요한 건, “10x Thinking을 시도했는데 잘 안 됐다”가 아니라, “10x Thinking을 아예 시도하지 않았다”가 더 큰 리스크라는 공감대를 만드는 거에요. 두려움을 줄이고 도전 정신을 강화하는 것, 이것이 넥스트챕터가 10x Thinking을 문화적으로 만들어가고자 하는 방향입니다.
그런 측면에서 실패에 대한 ‘두려움’을 어떻게 극복해야 하는지가 자연스럽게 따라오게 되겠네요. 변화와 함께 직면하게 되는 두려움과 연결되는 LP원칙이 바로 Fail Fast & Learn일텐데요. 두 분은 ‘& Learn’이 핵심이라고 강조하셨는데, 전략적인 학습이 중요한 이유는 뭘까요?
Jay: Fail Fast & Learn은 말 그대로 빠른 실행을 통해 학습 속도를 가속화하자는 원칙입니다. 어떤 영역은 사전 조사나 데이터 분석만으로도 답을 도출할 수 있지만, 실제로 해보기 전에는 결코 알 수 없는 영역이 존재해요. 이때, 시간을 지체하며 고민하는 것보다는 빠르게 실행하고, 실행 결과를 통해 배우는 것이 훨씬 더 효과적입니다. 결국 실행은 리얼 월드(real world) 데이터에 접근할 수 있는 가장 좋은 방법이기 때문입니다.
예를 들어, 광고 소재를 테스트하는 상황을 생각해보죠. 어떤 메시지나 크리에이티브가 고객에게 통할지 사전에 수없이 고민할 수 있지만, 일정 수준의 가설이 정리되면, 결국 시장에서 실험해 볼 수밖에 없어요. 테스트 결과가 나와야 그 다음 단계에서 훨씬 더 고도화된 소재 제작과 의사결정이 가능해집니다.
Joshua: 특히 새로운 영역을 처음 시도할 때는 일단 몸을 던져보는 것만으로도 많은 걸 배우게 됩니다. 물론 전문가 조언이나 사전 지식이 있으면 학습 곡선은 더 빠르게 올라갈 것이고, 이 또한 중요합니다. 하지만 실행을 미루기보다는 먼저 부딪혀 보는 게 중요해요. 초반엔 헛발질과 시행착오가 따르더라도, 그 자체가 실전에서 배우는 첫 걸음이고, 그다음부터는 점점 더 자연스럽게 움직이며 나중엔 뛸 수 있게 되죠.
특히 디지털 서비스 업계에서 Fail Fast가 강조되었던 이유는 ‘가역성(reversibility)’에 있습니다. 기능 업데이트나 제품 롤백이 매우 쉽기 때문에 실패 비용이 작습니다. 반면 넥스트챕터처럼 유형의 제품을 다루는 회사에서는 이야기가 다릅니다. 생산된 재고는 되돌릴 수 없기 때문에 Fail Fast 자체가 위험해 보일 때가 많아요. 그렇다고 준비만 하다가는, 실제 시장 반응에서만 얻을 수 있는 핵심 인사이트를 놓치게 됩니다. 결국 답은 최대한 빠르게 시장에 내놓고 학습하며 개선하는 거죠.
이때 중요한 건 단순히 “빠른 실행”이 아니라 “의도적이고 똑똑한 실패(Fail Smart)”입니다. 실패할 가능성을 전제하되, 피해는 최소화하고 학습 효과는 극대화할 수 있는 설계를 하는 거죠. 예컨대 소규모 물량으로 테스트 런칭을 하고, 그 결과를 바탕으로 점차 범위와 규모를 확대하는 방식이 그렇습니다. 넥스트챕터의 ‘& Learn’의 지향은 바로 이 지점입니다. 니체의 “나를 죽이지 못하는 실패는 나를 더 강하게 만든다”는 말처럼, 죽지 않는 선에서의 실패는 곧 더 강한 조직을 만드는 학습의 경험치가 되니까요.
실패에서 배우려면 우선 ‘실패해도 괜찮다’는 인식이 조직에 자리 잡아야 할 텐데요. 이 인식을 확산하기 위해 어떤 장치들을 두고 계신가요?
Jay: 성장 마인드셋을 이야기 하면서 강조했듯이, 넥스트챕터는 새로운 도전에 적극적으로 뛰어드는 것을 중요하게 생각합니다. 문제는 원래 해보지 않았던 일을 새롭게 시작한다면 필연적으로 시행착오가 뒤따를 수밖에 없다는 점인데, 시행착오가 “피할 수 없는 과정”이라는 것을 조직과 구성원이 모두 잘 이해하는 것이 중요해요.
Joshua: 현장에서 새로운 도전을 하다 보면, 예상치 못한 문제가 발생하는데, 그 순간 사람들 마음속에서 “이건 원래 어려운 거라, 우리가 쉽게 할 수 있는 게 아니다”라는 고정 마인드셋이 고개를 들곤 합니다. 만약 도전적인 업무를 주도하던 당사자마저 이런 분위기에 휘둘린다면, 완수될 수 있는 일조차 무산될 수 있어요. 그래서 넥스트챕터에서는 창업자들과 리더들이 먼저 “처음 해보는 일이니까 시행착오는 발생할 수 있다. 다만 지금은 학습의 과정이고, 금방 배워서 더 잘 할 수 있다. 지금 우리가 잘하는 것처럼 보이는 일들도 같은 과정을 거쳐 잘 하게 된 것이다.”라는 메시지를 반복적으로 전달하고 있어요.
단순한 부주의로 인한 실패나, 반복된 실수가 아닌 이상, 문책하지 않습니다. 오히려 격려하고, 무엇을 배웠는지 묻고, 그 교훈을 lessons learned 문서로 남기도록 합니다. 필요하다면 프로세스로 제도화해 다음 도전에 더 잘 대비할 수 있도록 합니다. 새로운 카테고리에 진출하거나 신제품을 개발할 때마다 부딪히는 어려움이지만, 이런 과정을 거치며 팀 넥스트챕터는 점점 강해져가고 있는 중이죠.
Jay: 마케팅 전략에서도 마찬가지입니다. 모든 것을 완벽하게 계획하려 하기보다는, 가볍게 테스트하고, 교훈을 얻어 다음 단계로 나아가는 실행 지향적 접근이 훨씬 잘 맞아요. 그래서 괜찮은 아이디어가 나오면 일단 실행해보라고 권합니다. 때로는 부서 간 R&R(Roles & Responsibilities)의 경계를 유연하게 풀어, 아이디어 발제자가 직접 실행할 수 있도록 장려하기도 하고요. 발제자와 실행자가 다를 때 생기는 미묘한 incentive alignment 문제(“실행자가 성공해도 공은 발제자에게 돌아간다”는 인식)가 줄어드는 효과도 있습니다. 빠른 실행으로 아이디어가 검증되면, 그 이후에 정식 R&R을 고민해도 늦지 않다는 걸 계속 함께 경험하고 있죠.
Joshua: 최근에는 작은 실패의 경험들을 기록하고 학습으로 전환하기 위해 ‘Post-mortem Archive’를 기획 중입니다. 단순히 잘못을 따지는 ‘시말서’가 아니라, 빠른 실행 과정에서 생긴 실패를 양지로 끌어내어 해부하고, 그 속에서 교훈을 찾아 모두와 나누는 역동적인 학습의 장을 만드는 것이 목표입니다.
결국 넥스트챕터가 강조하는 건 “실패해도 괜찮다”에서 그치지 않고, “실패에서 무엇을 배우고, 얼마나 빠르게 다음 도전을 이어가느냐”입니다. 실패를 회피하지 않고 실행을 통해 학습을 쌓는 것, 이것이 Fail Fast & Learn을 통해 달성하고자 하는 의미입니다.
실패의 경험도 잘 공유된다면 다른 누군가는 그와 유사한 실패를 회피할 수도 있겠네요. 그렇다면 넥스트챕터에서는 ‘& Learn’이 이루어졌는지를 어떻게 구분하시나요?
Jay: Fail Fast & Learn에서 가장 조심해야 할 부분이 바로 그 점입니다. 실패를 전부 다 괜찮다고 받아들이면, 결국 무책임이나 반복된 실수까지 정당화될 위험이 있으니까요. 그래서 “어떤 실패가 배움으로 인정될 수 있는가”를 구분하기 위한 명확한 기준을 세워야 합니다.
첫째, 의도성과 가설의 유무를 봅니다. 아무런 준비나 로직 없이 무작정 시도한 것이 아니라, 최소한의 가정과 가설을 세우고 실행했는지 여부가 중요합니다. “왜 이 시도를 했는가?”라는 질문에 답할 수 있어야 그 실패는 배움으로 전환될 수 있는거죠.
둘째, 학습 전환의 증거를 봅니다. 실패에서 교훈을 명확히 정리하고 공유했는가가 핵심입니다. 그래서 반드시 lessons learned를 남기고, 필요하다면 프로세스로 제도화하도록 요구합니다. 실패가 개인의 경험에 머무르지 않고 조직의 자산으로 전환될 때, 그 실패는 가치를 가진 ‘& Learn’이 될 수 있어요.
셋째, 리스크 관리(Fail Smart)가 있었는지를 따집니다. 새로운 시도를 하면서 실패 가능성을 염두에 두고, 피해를 최소화할 장치를 마련했는가. 예컨대 소규모 파일럿으로 시작해 빠른 롤백이 가능하게 설계했다면, 비록 실패했더라도 학습 효과는 크고 비용은 작습니다. 반대로 무분별하게 큰 리스크를 떠안는 시도는 배움으로 보기 어렵습니다.
마지막으로, 학습 속도의 기여도를 따집니다. 이번 실패 덕분에 조직의 학습 곡선이 얼마나 단축되었는가. 만약 이 배움을 뒤늦게 얻었더라면 훨씬 큰 비용을 치렀을 상황이라면, 그 실패는 성공적인 실패입니다.
‘Fail Fast & Learn’의 기준은 일종의 ‘실패 저점매수 전략’ 같네요? 잘 준비해서, 적은 비용으로 경험하고, 잘 학습하면 같은 학습을 하기 위해 나중에 더 큰 비용을 지불할 필요가 없을 테니까요.
Joshua: 반면, 단순한 부주의로 인한 실수, 이미 알고 있는 문제를 반복하여 실수하는 것, 혹은 교훈을 조직에 공유하지 않고 개인 차원에서 끝내 버린 실패는 상위 Pillar인 “Unique Greatness”의 장애물로까지 볼 수 있어요.
결국 ‘& Learn’의 기준은 단순합니다. 실패 이후 조직이 이전보다 똑똑해졌는가, 아니면 같은 자리에 머물렀는가. 이 질문에 답할 수 있다면, 그 실패가 배움의 과정인지 아닌지를 명확히 구분할 수 있습니다.
네개의 각 LP에 대한 두 분의 이야기를 종합해보면 Unique Greatness라는 Pillar는 넥스트챕터가 앞으로 어떤 조직으로 성장하길 바라는지를 상징적으로 보여 주는 가치라는 생각이 들어요. 구성원들이 이 원칙들을 자기만의 기준으로 어떻게 체화하길 바라시는지, 마지막으로 메시지를 전해주신다면요?
Joshua: Unique Greatness라는 가치는 표면적으로는 다소 딱딱하고, 마치 당장 완벽한 성과를 내야 하는 것처럼 들릴 수도 있습니다. 그래서 처음 접했을 때 압박감으로 받아들이시는 분들도 계시다고 알고 있어요. 그러나 저희가 Unique Greatness를 통해 전달하고자 하는 핵심 메시지는 지금의 성과나 역량이 아니라, 함께 도달하고자 하는, 추구하는 태도입니다.
앞서 소개한 네 가지 하위 원칙—내적 동기(Intrinsic Motivation), 성장 마인드셋(Growth Mindset), 10x Thinking, Fail Fast & Learn—은 서로 긴밀하게 연결되어 하나의 흐름을 이루는 개념들이에요. 내적 동기가 있어야 성장 마인드셋이 가능하고, 성장 마인드셋이 있어야 10x Thinking을 시도할 수 있으며, 그 도전은 Fail Fast & Learn 없이는 실행으로 이어지지 않습니다. 또 이 학습의 과정은 다시 내적 동기를 강화하게 되죠.
각 LP를 독립된 체크리스트처럼 바라보면 “이 많은 걸 다 해야 하나?”라는 부담스러울 수 있지만, 실제로는 하나를 시작하면 자연스럽게 다음이 따라오는 순환 구조에요. 4개 LP의 선순환을 깨닫는 순간, 네 가지는 결국 Unique Greatness라는 하나의 원칙으로 이해될 수 있죠.
Jay: 그리고 넥스트챕터의 Unique Greatness에는 무엇보다도 성장 마인드셋의 관점이 깊이 담겨 있습니다. 회사도, 구성원도 끊임없이 성장해야 하며, 그 과정이 결코 쉽지 않다는 것을 저희는 잘 알고 있습니다. 성장은 본질적으로 고통과 불편함을 수반합니다. 그러나 성장하고자 하는 의지와 노력, 그리고 올바른 방법론이 주어진다면 누구든 현재의 한계를 넘어 더 빠르게 성장할 수 있습니다. 넥스트챕터 역시 스스로 이러한 과정을 밟아나갈 것이며, 구성원들이 각자의 자리에서 겪게 될 크고 작은 ‘성장통’조차 진심으로 응원할 것입니다. 그것이 곧 Unique Greatness의 진짜 의미이며, 넥스트챕터가 남다른 방식으로 더 높은 수준의 탁월함에 도달하고자 하는 과정 자체가 우리가 함께 이루어가고 있는 위대함이라고 믿습니다.
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